酒业的发展，要想做大规模，只有三种可能：享受行业变大的增长、挤压、外延式增长整合并购。所有的企业家必须放眼整个产业的增长逻辑，只有知道产业所处的状态才能知道今后的发展。那么对于企业并购，王朝成认为需要抓住三个关键点，分别是：天时、地利、人和。

天时是什么?

对于被并购标的来讲，行业低迷时是收购的黄金时期;对于并购的主体来讲，行业辉煌期是并购的黄金时期。但是，这两件事情很多人都没有做好。

联想在上一轮获取这四家酒厂的时候，联想买的时候是行业的黄金期，2011年、2012年，所以联想当时买是比较贵，买了一个高点。你去买别人，一定要去找这个行业低迷的时候才能买，不是低迷的时候怎么能买到好价格呢?大家不要高估自己判断标的的能力，世界上标的的判断能力是很难的，这个企业好，那个企业不好，很难看得清楚的。但是时机是比较容易看到的。比如说2008年你闭着眼睛在A股买任何一支股票，到2012年的时候你基本上就能挣到50%到100%，只要你没卖。这就是时机。

为什么天时放第一位?因为这三个因素中只有“天时”不可以重来，别的要素都可以重来，没有第一我们可以去抢，今天抢不到明天去抢。但是天时过了就过了，所以天时的价值是最高的。

对于并购主体来讲，在自己股价高起、市值很大的时候，是并购的黄金时期。为什么，因为你估值水平比较高，你发股票的时候相对成本是比较低的。当然，这个对被并购主体来讲，大家有一个协议协同问题，中国的股市提供了一个绝佳的，老白干并的时候是很好的，我们可以停牌。如果不停牌，去年老白干的股价估计搞到30、40元，现在如果股票是30、40元，汤总就不干了，我们的谈判就破灭了。但是当年是可以停牌的，价格锁定23元，他们一算，复牌完了还会涨。所以这个就能达成共识。

实际上，即使是这样，高估值、高市值的大型企业仍然可以通过定增股票、发现金的方式收购。为什么不可以呢?茅台一万亿市值的时候，难道不可以大规模的发起并购吗?中国的可叹之处在于：大型国企往往没有并购决定权，受制比较多。

还有一个就是价值观。中国的大型企业，所有企业家都容易犯一个毛病，看自己的企业觉得市场被低估了，即使在自己市盈率达到40倍的时候都认为市场被低估了。但是别人的企业，即使有25倍、30倍，也认为别人的企业不值。这是价值观。

中国大型国企的体制束缚和企业家价值观的错位，以及中国发展阶段导致了大型企业对并购增长这条路不熟悉，技巧的缺失等，都是中国白酒行业并购非常差，做得不好的原因。这是时机问题。你说去年中国白酒行业，现在的市值绝对是享受了高市值的过程，但是我们看到了行业大规模并购的信息吗?没有看到。那是为什么呢?老白干和丰联差不多是去年，它是这三年以来国内最大的酒业并购项目了。

第二是地利。

并购从根本上来讲，是通过股权的整合产生一系列的协同，通常包括品类协同、价位协同、区域协同。没有协同的东西，不可能把外延式增长的股权融合变成内升式增长的成本效应。

比如说品类增长，茅台并购的时候最大的障碍说是，茅台并购没有协同价值，因为茅台做的是酱酒，对酱酒，人们只信茅台镇的，别的地方人们都不信。所以茅台坚决不并购。你们觉得这个逻辑对不对?听起来完美无缺，实际上一塌糊涂。

保乐力加买的都是他自己的一个品类吗?保乐力加底下几乎囊括了全世界所有的酒种，不管是威士忌、伏特加、干邑、甚至红酒也可以买。什么时候去说我要买跟自己一样的呢?我要解决的是消费者胃里的酒精占有率，我并购的目的不是把自己家里所有的产能输出啊，如果是这么一个思路，老白干就不会和丰联结合。协同的目的是产生更大的市场份额，从而攻击消费者的胃，这才是牛的。

第一价位协同。中国的汽车行业在20年前，有一个被所有人耻笑和侮辱的企业家叫李书福。那个时候中国的汽车行业最受人瞩目、最牛逼的企业家是上汽和一汽的老板。但是今天中国的汽车业，一汽和上汽的老板实际上没有把中国的民族汽车业搞起来，那个当年被人耻笑的傻瓜李书福买掉了沃尔沃，买掉了奔驰。中国的汽车业开始在世界上让别人为我们打工。这就是价位的互补。

资本的杠杆在并购的很多时候可以解决企业内升基因不足的问题。品牌在很多时候是不能再造的，品牌的成功是极具偶然的。但是资本的运作是可以有逻辑的，是可以用战略去驱动的，品牌是不可以用战略驱动的。它具有时机的不可再生性和偶然性。全世界产生的品牌在别人手上就在别人手上，过了这个时机做不出来了。有多少人想做一个老干妈出来呢?你能做得出来吗?很有可能已经做不出来了，但是老太太如果一直不上市，有一天老太太身体不好了，他的子女我觉得很辛苦，那你可以买掉它，对不对。所以品牌的互补本质上就是价位的互补。

我讲两个品牌，酒鬼和水井坊。这两家公司的市值在中国的历史上有大起大落之势。在欧美市场像这样的品牌会被列入并购目标。新加坡的博通公司以1600亿市值要收购美国的高通公司，美国高通公司在芯片行业的市场份额和市值远大于博通。这件事情逼迫特朗普总统作出了总统否决令。但是这件事情体现了什么，体现了全世界的蛇吞象是很流行的。我们在中国就不用蛇吞象了，老虎吃兔子就不错了。

水井坊在三年前的市值只有几十亿人民币，酒鬼最低的市值只有30几亿人民币。但是这两个品牌在国内是什么档次，我想大家都是知道的。人们太相信自己造就品牌的能力，人们太低估别的品牌时间创造的价值，只要你足够有勇气，你可以加很高的价格买。你说水井坊值多少钱?现在市值涨很多了，那时候你要出70亿买它的时候，老外很有可能动心的。但是没有人做这样的事。低迷的时候人们觉得这个企业可能会继续低迷，要死了。所以并购这个事情是需要远见和眼光的。这是价位互补。

第二，区域互补。价位互补在很多时候是很困难的，因为一个产业里高中低端，高端一般都是价位割据，只有中低档是区域割据。区域品牌之间的争夺是你死我活的，费用的吞吐是非常严重的。所以中国，我估计大规模并购主要发生在区域协同。价位协同的难度还比较大，因为大企业他不买别人，他也不被你买掉。所以价位协同在中国的白酒行业里想大规模发生的可能性并不太大。

区域协同，资本市场是认可的，为什么老白干买完丰联之后马上资本市场涨停?原因很简单，就是市场预计老白干和板城的结合会巩固自己在省内的龙头地位，香型的互补会占有更多的消费人群，竞争的削弱会降低成本、提高效率。对于资本市场来讲，他有一些最基本的判断方法和逻辑。所以区域协同，我认为仍旧是接下来中国白酒产业并购的主要商业模式。这就是并购的商业模式，它有协同，这个协同的核心就是三点：品牌协同(价位协同)、香型协同(品类协同)、区域协同(竞争协同)。

第三讲人和。

并购为什么要讲人和?人和其实就是团队的积极性，叫管理层的动力。实际上核心就是治理结构的优化。

治理结构怎么优化?就是让自己的利益和公司的市值利益密切相关，这就是最好的。最高级的是，被并购企业和并购企业的利益都被捆绑，管理层和企业捆绑，企业和被并购企业之间捆绑，每个企业的管理层和这个企业被捆绑，这是极高的治理结构的优化和动力。

老白干管理层在30亿左右市值的时候毅然决定启动混改，完成了外部投资者和内部管理层的入股，将管理层动力进行捆绑，这样一来，经销商持股了，员工有股份了，就激活了这家国营企业的动力，也就提高了效率。这就是完成了老白干的管理层和外部投资者对他的利益捆绑。这个“人和”已经形成了。老白干混改是中国第一家国企完成的混合所有制改革，后来也成了中国国资委地方国企混改的标杆案例。

第一步，利益捆绑过后，管理层、员工、经销商成了老白干股东了，那大家当然希望这家公司好得不得了，所以王总为主的团队就开始疯狂的调整企业产品结构，高价位的酒卖得更多，低价位酒卖少一点，让利润结构变得更好。

第二步，我们将丰联纳入了老白干的战略发展中，促进并购的实施。这里有个重要的事情，丰联下属企业利益与丰联利益是相捆绑的，而且丰联对老白干有利润承诺，这样就形成了并购者与其管理层、被并购者与其管理层、并购者与被并购者的动力链，形成了把公司做大做强的动力链。这也就是至关重要的人和。

并购是不容易的，但是不同的阶段可以采用不同的并购整合方法，这里面有很多科学的成分，也有一点点艺术的成分。艺术主要是价值观、胸怀和情感。也不能完全说并购就是一场利益的交易，不是这样的，团队很重要。

所以我说，产业的并购战略、外延式战略、资本运作战略，我们这个产业还是很落后很落后的。像美的收了欧洲最大的机器人公司，汽车收了沃尔沃，收奔驰，其实飞机，我相信欧洲美国人不给你收，否则我们播音、空客我们完全可以收掉的。五粮液可以到国外去收保乐力加啊，有什么不可以呢?他有6000亿，五粮液5000亿，不就1万亿了，而且品牌更多，安全性更高，互补性更强。并购的空间非常非常高。