海明威的大作《永别了，武器》为人所称道。不过，现在对于当下的酒商而言，则在心里强烈地呼唤着“新武器”，以此来保卫自己不被淘汰。逻辑是这样的：一方面厂家在做“扁平化运动”，另一方面电商平台在如火如茶地进行，两方力量导致经销商，尤其是二批商、分销商的角色逐渐被淡化，这部分群体在未来将会有被边缘化甚至消亡的危险。白酒经销商从来没有像现在一样感觉到危机四伏，如何转型突破成为热点话题。

那么，事实是这样吗?经销商会消亡吗?笔者不以为然。首先，扁平化并非当下诞生的新事物，这个问题谈论了好多年，至今仍没有看到其对经销商群体产生的致命影响。其次，酒类电商发展至今，依然没有找到行之有效的可持续盈利模式，某些电商难以为继正寻找新出路，他们对经销商的威胁不足为惧。罗斯福曾说：“能让我们恐惧的只有恐惧本身。”经销商自我保卫战的关键在于分析清楚形势，把能做的做到最好，而不是盲目恐惧。

既然外部力量并没有成为压倒经销商的决定因素，那么经销商就应该从内部寻找可以绝地反击的“武器”。

白酒代理经销商的三大“新武器”

既然外部力量并没有成为压倒经销商的决定因素，那么经销商就应该从内部寻找可以绝地反击的“武器”。笔者认为可以从以下三个方向入手。

第一，从传统渠道中发现新方法。开发新渠道从零做起，远没有在原有渠道中发现新方法的性价比高。“移动互联网+”是当下最热门的话题，关注是有必要，但真正了解并通过实际行动有所斩获的人少之又少。相反，在传统渠道中进行创新，往往会得到意想不到的惊喜。例如酒店渠道，被多数人认为是快要死掉的渠道。曾经由于“酒店盘中盘”模式的兴起，各大品牌开始重视酒店渠道，不惜重金来买断该渠道。而酒店一方也随之涨价，高昂的进店费迫使企业将酒水价格抬高来保证利润。当消费者发现吃亏后就开始自带酒水，导致目前酒店渠道销量很少，形同虚设。那么酒店渠道还有价值吗?答案是肯定的。笔者了解到，某些地方的酒店已经开始改变，在酒店内部专门辟出一块场地做平价酒水超市，其价格与外面烟酒店的价格相差无几。消费者本身是不愿意白带酒水的，只是由于酒店酒水价格过高才不得已为之。

因此当酒店的酒水消除价差后，消费者自然会在酒店里拿酒。这样一来，酒店内部的酒水又开始动销起来，有了销量，经销商和酒店便可以分配利润。这正是酒店渠道从暴利走向合理利润的应有路径。同样，团购渠道也有值得挖掘的地方。笔者了解到山东一位酒水经销商联合当地某些大商成立异业联盟，将团购“平台化”。在联盟里，成员的客户是互相交换的，比如做建材行业或汽车的经销商，他以及他的客户都有买酒的需求，他们就是这位山东酒商的团购客户;而该酒商的客户也会有买车、装修等方面的需求，他就会把这些客户介绍给联盟里的其他成员。缺失了政务团购，这位经销商的团购业务并没有受到重创，原因即在于他及时对团购模式进行改造升级。诸如此类的例子还有很多，在传统渠道发现新方法是酒商武器中的第一板斧。

第二，借助移动互联新工具强化服务。“站在台风口，猪都能飞起来”，这句话其实害了很多人。为什么这么说呢?它让很多人幻想通过抓住某个新机遇瞬间成功，却忽略了脚踏实地才是根本。实际上，能够站在风口一夜成名的人鲜有，更多的是借助移动互联新工具帮助自己做好眼下的事情。比如微信群的使用。将下游终端网点的老板加到群里面，建立及时反馈机制，同时避免因业务员变动带米的无法对接现象。同时，可以在群里发送一些具体操作的文章，多以图片呈现，提高终端的销售能力，加强对终端的服务。针对经销商公司员工另外建群，制定规则，如每天拜访量、出货量等都需要在群里如实反映，并有相应的奖惩措施督促执行，以此来提高员工的工作效率。此外，还可以利用新工具加强对消费者的服务。

笔者了解到，目前已有电子化兑奖的先例。原来的瓶盖兑奖还需要全瓶盖或相关凭证到购买点兑换，现存有了二维码，就可以直接扫描出红包，免去了以往程序上的麻烦。例如恒大冰泉与淘宝合作，扫描瓶盖上的二维码进入淘宝相关页面，可以参加抽奖，累计饮水量越多则中奖额度越大。虽然经销商并不是厂家，但却可以借用移动互联的理念来将促销变得更好玩、更方便。对于规模较大些的经销商，则可以开通微信公众号，作为与消费者互动交流的载体。值得注意的是，公众号不应该是公司或产品的官方宣传平台，否则很难留住粉丝。正确的做法是，将公众号做成本地化的资讯、交流平台，如本地的新闻、美食、旅游等，往往能对本地消费者产生较大的吸引力。在此基础上，软性植入产品广告。开通公众号很容易，但集聚庞大的粉丝并保持一定的活跃度则非简单之事，这需要一个团队去运作。

第三，做好精细化管理。远景营销管理咨询有限公司总经理李童认为，当下酒业存在着一股浮躁之风，经销商好高骛远的心理普遍存在。酒业面临生存危机或已被淘汰的经销商并不是没有跟上新潮流、新思维的经销商，而是基本功不扎实的经销商。因此，他认为，在新模式尚不明朗的前提下，目前经销商最有效的策略是实现精细化管理。例如，目标管理数字化。所谓数字化，就是用数字来加以考核衡量。而日标有四个作用，即激励团队、评价工作、指导工作、增加团队凝聚力。设定目标时要考虑到实际情况，并进行目标分解，总目标、经理目标、主管目标、业务员目标，一级一级分配到人。

在考核过程中，以销量和过程两个指标来考核，指定周度、月度、季度销售考核，以及周度、月度、季度质化考核。这种数字化的考核方式能让业务员心服口服，避免扯皮的现象发生。市场管理指标化，就是要明确员工的职责内容。有些经销商依然是散漫式、亲情化管理，并没有十分明确的任务指标，员工工作效率自然就会很低。一般市场管理可以细化到铺货率、生动化、动销率、库存管理、价格管控和客情度六个指标，每个指标都有清晰的合格化表述，员工心里有了标准，就知道该如何下手去做。过程管理标准化。最可笑却也确实存在的一个例子是：员工出去拜访终端客户，走到一个岔路口用抛硬币的方式确定今天的走访路线。车销还是访销?去哪里?带什么?做什么?说什么?每天至少拜访几家客户?这些都是在员工走出公司之前就应该全部规划好的事情。除以上提到的几点外，精细化管理还包括方方面面。既然整体酒水市场较疲软，无法向外要销量，那么经销商就要从公司内部要效益。“省钱”与“赚钱”，对于商贸公司来说，一样重要。

向左走?向右走?

谈完了经销商自我保卫的“三大武器”，我们再来谈一下经销商的角色问题。如上文所说，短时间内经销商群体的生存并没有受到致命威胁，然而这并不代表未来不会。此轮调整期淘汰掉的是极为弱势的经销商，未来则有可能淘汰掉不够强势的经销商。北京盛初咨询有限公司董事长王朝成认为，未来经销商的角色只有运营商和渠道商(物流商)两种角色，没有中间地带。

所谓运营商，即对该经销商的整体策划、推广、运营等能力有极高要求。当一个新品牌进入当地市场后由该经销商全权负责，把新品牌的市场占有率从零做到很大。他们往往只接一两款产品，全力运作并做好市场价格管理，就能过得很滋润。这种模式风险大、收益高。而对渠道商而言，他不需要培育品牌，只是收取“过路费”。经销商提供仓储、配送等服务，赚取10%～15%的利润，其他如消费者培育、产品动销等工作一概不管。这类经销商提供的是一个平台，会接很多不同的产品，单品的利润不高，但风险小，现金流稳定。

为什么会只有这两种经销商呢?这其实是经销商走向集中化、垄断化的结果，未来在某个区域内很可能只有两三家经销商，其他的小商都会成为他们的终端网点。这两种角色并不容易做到，拿渠道商来说，必须拥有一定的终端网络，一定的组建配货网络的能力和物流配送管理能力，配送硬件要相对比较完善。比如仓储，租金成本是不是有优势?仓储管理是不是最有效益的?仓储管理人员是自家亲戚，还是竞争上岗的外聘专业人员?在途和在仓货物的比例是不是最优的?仓库应发和应收是否合理?这些都是渠道商所要思考的问题。

这场经销商保卫战已经打响，任何一个酒水经销商都不能置身事外。立足当下，着眼未来，是所有“新武器”的要旨。拿起“新武器”，积极勇敢地参与进来吧!

王朝成认为，未来经销商的角色只有运营商和渠道商(物流商)两种角色，没有中间地带。