管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况：产出不变，支出减少;支出不变，产出增多;支出减少，产出增多;支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。管理的意义，在于更有效地开展活动，改善工作，更有效的满足客户需要，提高效果、效率、效益。

我们做销售也一样，需要管理，内部管理好了，我们才会有业绩。下面我们就一起来看看经销商怎样才能做好内部管理，提升业绩！

一、经销商在考核及管理中遇到的难题

1、业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制定太多的制度，有的员工处罚不好执行。

2、旺季人员缺乏。

3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺(主要是送货)。直供网点太少，低于10%，提高直供率，培养员工素质。

4、现在服务二批的这一组人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯的体力劳动，一直想把这批人考核起来，这批人员有抵触，无市场开发能力还嫌太累工资低，准备换人，提高员工能力素质。

5、提成计算方法过于简单，对于某个单品的推进缺乏激励性，主要是因为很长时间都没有上过新品。

6、区域和网点存在不均衡，业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行，人员流动性较大。

7、送货人员工龄在1-2年更换频发，由于累，而且脏，当地人不愿意干，今年旺季时员工集体辞职，要求加薪，后来也没有加薪，愿意干的又回来了，不愿意干的就都走了。

8、无法指定具体的考核指标，奖励容易，处罚困难。自己品种单一，只有高档酒，无法深入村级终端。

9、旺季员工请假，忙不过来。

10、员工工龄1-3年，时间长了不好管理，员工业务水平低，纪律性差，经常请假，有全勤奖但是对员工没有吸引力。

11、确定自己的想法可行性有没有，销售额大，利润低，费用花费大，没有细分化费用投入及流向。

12、白酒员工与啤酒员工工资收入相当，啤酒工作量大，离职率高，夏天愿意卖啤酒冬天卖白酒的目前公用一个团队。培养不出好的业务员。

13、无法解决裁人的问题，工作效率低，服务差。

14、三年前提出稳定员工的口号，但是稳定后老员工会出现很多问题：1.不拜访钉子户(对终端太了解)2.服务态度会下降(产品卖的好了)3.不适应基础建设(广宣品布置，理货等动作不做)

15、工资问题，工作量问题。人员对应选择工作量低的工作。困惑：员工比较松散，制度不全。只从主观是了解员工是否工作努力。

16、大锅饭工作管理已经运行6年。人员更替导致送货管理出现困难。

二、经销商业务员的八种问题

1、干活捉迷藏

早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!

2、跑大放小

大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。

3、跑快不跑慢

流转快的网点，成交几率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾;流转慢的网点，要货量少，成交几率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。

4、跳店漏店

拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。

5、效率低成本高

正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。

6、广种薄收

新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。

7、老品依赖症

经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。

8、干私活、套费用、截留促销

业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊!

三、八个方面看出经销商管理水平高低

1、看送货方式，是车销模式，还是拜访模式(业务与配送分类，订单送货)

经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢?也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交;弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店)，经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

2、看业务流程

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是"悟空型"，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是"肉烂在锅里"，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

3、看工资结构

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。

4、看区域划分

经销商初期管理大多是"土匪式"的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧!于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。

5、看考核结果

到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊?张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗?张三：不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

6、看提成导向

经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用"包干制"，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上秒火!

7、看淡旺季工资

单纯的提成制指标一年到头不变会导致淡季饿死，旺季撑死。业务人员旺季来，淡季走，一茬